Innovative Organisationen

Mauern oder Windmühlen? Das digitale Ökosystem gestalten

Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen
Chinesisches Sprichwort

Digitalisierung und Transformation ist ohne Veränderung nicht möglich. Ob diese Veränderung als Chance oder Bedrohung wahrgenommen wird liegt im Auge des jeweiligen Betrachters. Dies gilt insbesondere, wenn sich statt einzelner Unternehmen zeitgleich auch eine gesamte Branche oder ein ganzer Markt bzw. das Ökosystem wandelt, das diese Unternehmen umgibt. Wir geben Impulse, welche Mechanismen hier wirken und wie aktiv ein (digitales) Ökosystem gestaltet werden kann anstatt nur passiv auf Veränderungen zu reagieren.

Das Ökosystem aktiv gestalten

Geschäftsmodelle verbinden sowohl Kunden als auch Unternehmen und weitere beteiligte Akteure (z.B. Händler) über den Wert der angebotenen Leistung. Je stärker diese Bindung ist, desto profitabler wird sie für alle Beteiligten. Diese Bindung wird jedoch durch unterschiedliche Faktoren innerhalb des jeweiligen Ökosystems und den individuellen Wettbewerb beeinflusst. Die aktive Gestaltung eines digitalen Ökosystems um diese Bindung zu festigen setzt einige wichtige Überlegungen voraus. Ist es besser, Mauern zu errichten indem z.B. Exklusivität erzeugt wird und Kunden vertraglich so eng an Leistungen gebunden werden, dass nur noch eine geringe Wahlfreiheit existiert? Oder bestehen weitere Möglichkeiten um Marktkräfte zu Nutzen und Leistungen bedarfsgerecht bzw. kundenfreundlich zur Verfügung zu stellen und dabei ggfs. andere Akteure des Ökosystems partizipieren zu lassen? Eine ausgewogene Betrachtung der Vor- und Nachteile beider Denkansätze führt letztlich zu der Frage, wie das „ideale“ Ökosystem aussehen soll in dem die Leistungen auf einen Bedarf treffen um langfristig ein profitables Geschäftsmodell zu sichern. Die Möglichkeiten sind überschaubar: verbleibt das Unternehmen mit den Leistungen im Haifischbecken des bestehendes Marktes („Red Ocean“) und versucht dort existierende Probleme mit digitalen Lösungen zu reduzieren – oder lässt sich mittels digitaler Lösungen ein neuer Markt erschließen und ein neuer Bedarf erzeugen („Blue Ocean“).

Fischen im „Red Ocean“

Ein Unternehmen steht mit seinen Leistungen meist nie allein in einem Markt, dort handeln eine Menge weiterer Akteure. Seien es Kunden als Leistungsempfänger, Händler die Produkte und Leistungen potentiellen Kunden zugänglich machen oder eben Wettwerber. In dieser Kombination erschweren diverse Probleme den Absatz von Leistungen, die letztlich in einem Preis- oder Verdrängswettbewerb münden. Händlerstrukturen können Absatzkanäle und Umsätze beeinflussen, Leistungen sind fast nur über Preise differenzierbar und Kundenbindung bedeutet viel Aufwand mit einem überschaubaren Ertrag. Gedanklich fällt es schwer, hier über Windmühlen nachzudenken – stattdessen setzen Unternehmen eher darauf Mauern zu etablieren um Kunden zu behalten (z.B. in dem ihre Kunden ausschließlich an proprietäre Lösungen gebunden werden und ein Umstieg auf die Leistungen von Mittebewerber nur mit hohem finanziellen Aufwand möglich ist). Diese Maßnahmen schränken die Wahlfreiheit der Kunden ein und führen dort mitunter langfristig zu Problemsituationen.

Der „Blue Ocean“ ermöglicht digitale Expansion

Eine alternative Sichtweise wird möglich, wenn sich mit (digitalen) Leistungen ein zusätzlicher Markt erschließen lässt. Anstatt potentiellen bestehenden Wettbewerb wieder und wieder übertrumpfen zu wollen wird bei einem neuem Markt dieser Wettbewerb durch neuartige Produkte und damit einhergehende steigende Nachfrage nach den eigenen Leistungen und Werten einfach eliminiert. Mitunter lassen sich völlig neue Konstellationen erarbeiten, in denen digitale Leistungen für unterschiedliche Akteure im Markt entstehen. Beispielsweise ermöglicht das Prinzip der Partizipation, dass ein Unternehmen eine branchenspezifische digitale Plattform anbietet und Marktbegleiter ihrerseits diese „Datenautobahn“ für ein geringes Entgelt nutzen können um ihre Geräte über Standards anzudocken und Informationen zu handeln. Der Plattform-Anbieter verdient hingegen an jeder getätigten Transaktionen. Es entstehen Geschäftsmodelle, deren Skalierungsfaktor um Faktoren höher ist und bisher brach liegende Absatzkanäle können effektiv genutzt werden. Auch Kunden profitieren von der neu gewonnen Wahlfreiheit und belohnen freiwillig mit einer intensiveren freiwilligen Bindung (anstatt einer erzwungenen).

Fazit

Es gibt kein Patentrezept um die Entscheidung für/wider den Aufbau von Mauern oder Windmühlen. Erst das gezielte Auseinandersetzen mit dem jeweiligen Ökosystem, seinen Akteuren und der eigenen Leistung ermöglicht es den Unternehmen neue Märkte zu erschließen und die Probleme traditioneller Marktstrukturen zu umlaufen. Ist jedoch der Gedankensprung von der Wettbewerbsorientierung hin zu digital befähigten kooperativen Leistungen vollzogen, lassen sich skalierbare Modelle entwickeln die bisherige Umsatzerwartungen deutlich übertreffen können und bei unterschiedlichen Akteuren deutlich höheren Nutzen stiften.

Vom Kostentreiber zum Umsatzbringer: Digitale Servicestrukturen

Sicherlich kennt jeder den Moment, in dem ein Produkt nicht mehr die notwendige Funktion erfüllt und gewartet oder gar getauscht werden muss. Während Konsumenten ggfs. lange in der Warteschleife einer Hotline warten um den Umtausch zu organisieren, kann es im produzierenden Umfeld mitunter kostenintensive Folgen haben, wenn Produkte nicht rechtzeitig gewartet werden oder zügig wegen Qualitätsaspekten getauscht werden müssen. Wir beleuchten, wie sich Serviceleistungen und -Prozesse mithilfe von digitalen Unterstützern von reinen Kostentreibern hin zu profitablen Umsatzbringern entwickeln können.

Service kostet nur, bringt aber nichts.

Es ist eine gängige Meinung, dass Service meist nur Kosten hinsichtlich Personal und Material verursacht, aber wenig Nutzen hat. Kunden erwarten eben ein funktionierendes Produkt und ausreichende Qualität. Doch neben diesen Aspekten lassen sich aus Kundensicht zusätzliche Begeisterungsmerkmale identifizieren, die die Zufriedenheit erheblich beeinflussen – insbesondere durch das wahrgenommene Angebot an Serviceleistungen. Sollen diese Leistungen mit digitalen Unterstützern optimiert werden, bietet es sich an sowohl die Kostenseite (wie können Aufwände und Kosten gespart werden) als auch die Nutzenseite (wie können durch Service zusätzliche Gewinne durch zufriedene Kunden erzielt werden) zu betrachten.

Kostenvermeidung durch Effizienz

Die Basis digitaler Abläufe ist Information. Im Bereich Service könnte dies exemplarisch bedeuten, dass Produkte durch Sensoren Informationen generieren, welche wiederum die Basis für Servicemaßnahmen bilden. Durch frühzeitiges Erkennen und Bearbeiten von Wartungsfällen lassen sich Kosten reduzieren und die Zufriedenheit der Kunden steigern indem dauerhaft funktionierende Produkte bereitgestellt werden – dies lässt sich als „Predictive Maintenance“ zusammenfassen. Die gewonnen Informationen können weiterhin durch Forschungsabteilungen zur Produktverbesserung eingesetzt werden und perspektivisch durch gesteigerte Qualität Kosten senken. Die Kernfrage jeglicher Überlegungen zur Reduktion von Kosten im Service lautet: Wo liegen (manuelle) Kostentreiber und wie können diese, durch digitale Hilfsmittel, reduziert oder eliminiert werden. Ein weiteres Beispiel hierfür sind Self-Service Portale, in denen Kunden selbsttätig Aktivitäten vornehmen können und somit Servicekräfte des Unternehmens durch den Einsatz von Software aktiv entlastet werden.

Service als Gewinnerzeuger

Die traditionelle Auffassung von Service ist: er gehört zum Produkt dazu. Kostenlos, versteht sich. Doch warum sollte dadurch nicht auch die Möglichkeit geschaffen werden, aktiv Umsatz zu generieren? Eine einfache Überlegung dazu wäre, verschiedene Servicestufen anzubieten. Die Differenzierung in Basis-Services und Premium Service ist nicht neu – erhält aber in Kombination mit Predictive Maintenance eine völlig neue Geschäftsdimension. Auch können die schon erwähnten Service-Portale genutzt werden, um als neue Vertriebskanäle zusätzliche Leistungen mit reduzierten Aufwänden zu vermarkten oder den Leistungsabruf möglichst einfach und barrierefrei zu gestalten.

Fazit

Services stellen ein oft unterschätztes Differenzierungsmerkmal zur Wahrnehmung am Markt dar. Eine hohe (digital angereicherte) Servicequalität überstrahlt mitunter Qualitätsaspekte und wirkt sich positiv auf die Wahrnehmung der Kunden und die daran anknüpfende Umsatzsteigerung aus. Nebenbei lassen sich durch den geschickten Einsatz von digital unterstützten Prozessen sowohl Qualität steigern als auch Kosten reduzieren.

Digitale Transformation als „Managed Evolution“

Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist
Henry Ford

Digitalisierung und Digitale Transformation zeichnen sich durch stetige Bewegung aus. Zum einen werden neue Technologien eingeführt um alte Strukturen zu erneuern. Zum anderen steigt die Erwartung, mit diesen Technologien neue Geschäftsfelder zu erobern. Jederzeit stellt sich eine berechtigte Frage: Bringen die gestarteten Initiativen einen Nutzen und arbeiten auf das gewünschte Ziel hin oder sind es nur teure Groschengräber. Eine Auflösung für dieses Dilemma stellt der „Managed Evolution“ Ansatz dar. Ursprünglich aus dem Handling großer Systemarchitekturen kommend, bietet er auch für komplexe Transformationen die nötige Transparenz zu Maßnahmen und ermöglicht es zielgerichtet einen gewünschten Sollzustand zu erreichen.

Veränderung erfolgt in einem festgelegten Rahmen und wird planbar

Im Korridor steuern

Kern der Idee zur Steuerung ist, einen festen Korridor von einem aktuellen Zustand zu einem Zielstand zu definieren. Innerhalb dieses Korridors kann der Nutzen sowohl Zugunsten technologischer Neuerungen (Agilität und Flexibilität) als auch geschäftlicher Anforderungen (Geschäftsnutzen) schwanken. Eines bleibt aber gewiss: Ein stetiger Fortschritt stellt sicher, dass der Zielzustand erreicht wird. Mit diesem Modell im Kopf können auch komplexe Vorhaben einfach und zielgerichtet strukturiert werden. Insbesondere „Irrlichter“ werden erkannt und vermieden.

Prioritäten setzen

Innerhalb des Korridors lässt sich der Nutzen für Maßnahmen erarbeiten. Hierzu eignet sich die Unterscheidung in einerseits Befähiger (Unterstützende Leistungen) als auch Fähigkeiten (Nutzenbringer). Als Beispiel für Befähiger sei genannt, dass es wichtig ist, technologisch zu „wachsen“ (z.B. Infrastrukturen, Plattformen oder Systeme mit künstlicher Intelligenz aufzubauen). Diese dienen als Basis für neue Fähigkeiten, Beispielsweise intelligente Serviceleistungen für Kunden die am Markt angeboten werden können. Jede Maßnahme bringt Nutzen in eine Richtung – die Einschätzung dieses Nutzen ermöglicht es, Prioritäten zu setzen und die nötigen Schritte zur Veränderung zu formulieren.

Fortschritt und Stabilität wechseln sich ab

Nachdem eine Stufe absolviert wurde bietet es sich an, das Erreichte zu stabilisieren. Zum einen können jene Erfolge im Unternehmen verankert werden und breit etabliert werden. Zum anderen wird aber auch die „Fallhöhe“ reduziert, die bei der nächsten Etappe entsteht. Jede Maßnahme kann potentielle Fehlschläge beinhalten – das Risiko, „zurück auf Los“ zu gehen kann jedoch eingeschränkt und besser gesteuert werden. Auf jeder Position lassen sich Korrekturen vornehmen, um Feedback aus unterschiedlichen Perspektiven (Markt, Technik, …) zu absorbieren und gewinnbringend umzusetzen.

Fazit

„Erst Grübeln dann Dübeln“ – Mithilfe der „Managed Evolution“ lässt sich gezielt und kontinuierlich Nutzen über planbare Maßnahmen stiften. Irrlichter werden sofort erkannt und eliminiert. Die Stabilisierung ermöglicht agile Korrekturmöglichkeiten – in Summe bietet der Ansatz insbesondere bei volatilen externen Rahmenbedingungen eine hohe interne Orientierung und trägt zum Erfolg digitaler Initiativen bei.

Der Weg zur (digitalen) Spitze

Ich glaube, es gibt einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer.
Thomas J. Watson, Chef von IBM (1943)

Ohne Frage – seit der Einschätzung von Thomas Watson hat sich der Markt digitaler Anwendungen stark verändert, mittlerweile prägen sie das Geschäftsleben in einer enormen Bandbreite. Erfolgreiche Unternehmen, welche von diesen digitalen Möglichkeiten profitieren, setzen sich jedoch nicht nur mit technologischer Innovation auseinander. Damit digitale Initiativen und Transformationen gelingen können, bedarf es einer dualen Sichtweise mit den digitalen Fähigkeiten auf der einen Seite und den digitalen Führungskompetenzen (Leadership) auf der anderen Seite. Unternehmen wie Google, Amazon oder andere perfektionieren dieses Zusammenspiel, um als „Digitale Master“ am Markt zu agieren. Für den Weg zu (digitalen) Spitze bieten sich 2 Wege an, deren Schwerpunkte die anstehenden Maßnahmen entscheidend prägen und in Balance gebracht werden müssen.

Weg 1: Digitale Fähigkeiten ausbauen

Der intuitive Weg der Digitalisierung legt den Ausbau oder die Modernisierung bestehender Systeme nahe. Damit wird jedoch nur ein Teil der Möglichkeiten, die sich für Unternehmen am Markt ergeben, nutzbar gemacht. Neben der Systemsicht kann eine solide technische Basis als Grundpfeiler für neue Geschäftsmodelle (z.B. Plattformen) dienen. Die innovative Kombination von technologischen Maßnahmen (KI, Prozessdigitalisierung, Internet of Things) ermöglicht neue Kundenerlebnisse und Leistungen. Es lassen sich dadurch ganze Ökosysteme aufbauen, die z.B. eine offene Anbindung an Lieferanten, Kunden und andere Hersteller ermöglichen („Open Collaboration“) oder auch eine starke Kundenbindung fokussieren („Closed Shop“).

Weg 2: Mit Leadership Kultur bewegen

Klassische tayloristische Vorgehensweisen stoßen bei der hohen Dynamik und den kurzen Entwicklungszyklen digitaler Märkte an Ihre Grenzen. Flexibilisierung und Dynamisierung nehmen hingegen einen immer stärken Stellenwert ein, um Marktanforderungen und Kundenwünsche zu erfüllen. Digitale Leader orientieren sich an einer starken Vision, die die ganze Kultur des Unternehmens ausrichtet und den organisatorischen Wandel einrahmt. Anstatt einer technologischen Ausrichtung („in 5 Jahren haben wir unsere Systemlandschaft modernisiert“) stehen hier kraftvolle Aussagen, z.B. „Menschen fahren in autonomen Fahrzeugen“. Der Markt rückt in den Fokus, Produkte entstehen mit den Kunden anstatt für den Kunden.

Balance und Performance erreichen

Ausgangspunkt jeglicher Überlegungen stellt immer die aktuelle Position des Unternehmens in Bezug auf die genannten Wege dar. Ist diese Position klar formuliert, erhalten Maßnahmen einen Bezugspunkt und können hinsichtlich Ihres Nutzen eingeordnet werden. Welcher der beiden oben beschrieben auch Wege auch gewählt wird, ein zu strenger Fokus geht meist immer mit „Schulden“ zulasten des anderen Weges einher, die später aufgeholt werden müssen. In der Praxis bietet sich daher eine Kombination an, um erreichbare Stufen sinnvoll zu skizzieren, frühen Nutzen zu stiften und damit frühe Profitabilität zu erreichen. Je früher sich Effekte zeigen, desto effektiver kann die Transformation finanziert und vorwärts getrieben werden.

Fazit

Das Ziel „Digitaler Master“ zu werden lässt sich auf unterschiedliche Weisen erreichen. Eine Entscheidung für einen Weg sollte hinsichtlich der erwarteten Schulden wohl überlegt sein und am festgelegten Nutzen ausgerichtet werden. Mit diesen Überlegungen lässt sich ein roter Faden etablieren, frühzeitig Performance erreichen und die digitale Transformation „zündet“ sichtbarer und erfolgreicher.

Was bedeutet Digitale Wirtschaft?

Facebook, Google, Amazon, Uber, AirBnB – diese meist jungen Unternehmen (im Vergleich zu etablierten Industriegrößen) haben es geschafft, mit digitalen Leistungsangeboten in enorm kurzer Zeit eine hohe Marktkapitalisierung zu erreichen. Was ist das Geheimnis des Erfolgs mit Blick auf die „Digitale Wirtschaft“? Wir schauen unter den Deckmantel und erläutern die wesentlichen Prinzipien Immaterieller Werte, Skalierungsfähigkeit und Information als Währung dieser sehr eigenen Wirtschaftsform.

Immaterielle Werte – Information als Kapital

Ein Kernelement digitaler Wirtschaft ist die Nutzbarkeit von Information. Deren Erzeugung und Nutzbarkeit prägt maßgeblich die Kapitalisierung, die den Unternehmen als Geschäftsmodell zugrunde liegt. Die Möglichkeiten zur Erzeugung, Gestaltung und Nutzbarkeit sind fast grenzenlos:

Information entsteht an sehr vielfältigen Orten: Umwelt, Nutzer, Geräte – überall entsteht Information und kann mit geeignenten Mitteln erhoben werden
Die Kombinationsmöglichkeiten von Information sind hoch – es entstehen unendliche Gestaltungsmöglichkeiten
Mit Kreativität und Innovationsgeist lässt sich eine hohe Nutzbarkeit der Information für viele Interessengruppen erzeugen

Digital erfolgreiche Unternehmen schaffen es, Informationen gewinnbringend für sich nutzbar zu machen. Damit ist der Grundstein gelegt um weitere Maßnahmen wie veränderte Geschäftsmodelle oder Leistungen zu initiieren und am Markt anzubieten.

Skalierungsfähigkeit und Null-Grenzkosten

Während die industrielle Wirtschaft an materielle Güter gebunden ist (Physische Produkte, Werstoffe, Anlagen und Assets), unterliegt die Ressource Information als immaterieller Wert keiner physischen Limitierung. Leistungen und Umsätze sind nicht mehr rein an Stückzahlen oder Arbeit gebunden. Erfolgreiche Unternehmen der Digitalen Wirtschaft besitzen wenig eigene Anlagen um Ihre Leistungen zu erzeugen. Stattdessen nutzen Sie zur Erhebung und den Transport der (digitalen) Leistungen öffentliche Strukturen (z.B. das Internet). Dadurch sinken die Grenzkosten nahezu gegen Null (dies gilt auch als „Null-Grenzkosten-Prinzip“) und die Skalierungsfähigkeit steigt – und damit letztlich auch die Umsätze.

Für ein digital ausgerichtetes Unternehmen bedeutet das eine neue Dimension der Wertschöpfung, die beinahe exponentielles Wachstum bei geringsten Kosten ermöglicht. Effizienter können Leistungen kaum angeboten werden.

Was wäre wenn… die Leistung (fast) nichts „kostet“?

Ein klassischer Ansatz der digitalen Wirtschaft sind Plattformen, die mit Hilfe von Informationen verschiedene Interessengruppen verbinden. Für den Großteil der Nutzer werden Leistungen scheinbar kostenlos angeboten. Nutzer zahlen jedoch dennoch – mit ihren preisgegebenen Informationen. Diese sind für andere Interessensgruppen von Wert. Genau an dieser Lücke verdient ein Plattformanbieter, indem er die Information gegen einen (monetären Preis) zugänglich macht. Mit genügend Kreativität lassen sich weitere Modelle für eine ähnliche Kapitalisierung von Informationen finden und erzeugen. Auch wenn Nutzer Angebote gegen Bezahlung erwerben (z.B. Freemium Angebote, bei denen Basisleistungen kostenlos, Premium Leistungen jedoch nur gegen Entgelt nutzbar sind) – die Modelle skalieren durch eine enorm hohe Nutzerzahl und hohe Automatisierung der Funktionen. Die Wartungskosten pro Kopf fallen mit zunehmender Nutzung auf einen Bruchteil.

Fazit

Digitale Wirtschaft löst den „traditionellen“ Gedanken der Umsatzerzeugung und Limitation bei materiellen Güter vollständig auf. Stattdessen wird durch eine enorme Skalierbarkeit Leistung vermittelt, die mit einem Bruchteil an Kosten entsteht. Diese Mechanik ermöglicht es Unternehmen, eine wesentlich höhere Marktkapitalisierung zu erreichen als Unternehmen, die an materielle Güter gebunden sind.

Digitale Transformation auf dem Holzweg

Organisationsentwicklung und komplexe Vorhaben wie eine (Digitale) Transformation leben von wiederkehrender Veränderung. Theoretische Modelle (z.B. Lewin’s 3-Phasen-Modell, John Kotter’s 8-Stufen-Modell) bieten hier prominente Ansätze, um diese Veränderungen zu strukturieren und Maßnahmen zu entwickeln. Trifft jedoch der ideal ausgearbeitete Plan die Realität, lassen sich Spannungen in der Organisation kaum vermeiden. Ob eine Digitale Transformation noch im Rahmen tolerabler Schwankungen navigiert oder schon „auf dem Holzweg“ gelandet ist, lässt sich an einigen wenigen, dafür aber konkreten Punkten feststellen.

Digitale Transformation geschieht und wird nicht geführt

Auch wenn Modelle und Theorien den Anschein einer linearen Struktur erwecken – Veränderungen verlaufen nicht wie ein Wasserfall, sondern haben iterativen Charakter. Durch kontinuierliche Reviews können taktische „Routen“ formuliert werden, die den Weg vorgeben. Dabei bewegen sich diese Routen idealerweise in einem festgelegten Korridor mit einer konkreten Zielvorgabe. Schwanken die Maßnahmen außerhalb dieses Korridors oder werden die (strategischen) Ziele stetig gewechselt ist dies ein Indiz für den Holzweg. Fehlt die Konstanz oder Klarheit in den übergeordneten Zielsetzungen und die Transformation wird „laufen gelassen“ kann sich kein Erfolg einstellen.

Digitaler Schichtkäse

Wirksame (digitale) Veränderungen betreffen in der Regel mehrere Organisationsebenen, um Effizienz und Effektivität zu gewährleisten. Auf dem Holzweg befindet sich die Transformation, wenn Abläufe und Strukturen nur in einer Ebene geändert werden ohne die anderen Ebenen digital anzubinden oder zu berücksichtigen. Dabei entstehen Inkompatibilitäten, die mit reduzierter Leistung und Motivation in einem vorzeitigem Abbruch der Veränderung münden können.

Vollgas mit Handbremse

Digitale Transformation bedeutet, neue Strukturen mit den Beteiligten auszuarbeiten und aktiv zu verproben. Wenn die dabei entstehende Dynamik und die Umsetzung der neuen Strukturen auf Informationssilos oder Machtstrukturen trifft, die fokussiert sind auf den Erhalt des Status quo, dann drehen sich gute Ansätze schnell im Kreis oder scheitern.

Bühne für Shitstorms

Insbesondere Digitale Transformationen leben von kleinen und großen Fortschritten, deren Erfolg wichtig für Motivation und Durchhaltevermögen sind. Funktioniert jedoch das Zusammenspiel aus Technik, Abläufen und Kultur nicht sofort, werden Maßnahmen global und pauschal angezweifelt bzw. als gescheitert vorverurteilt. Diese Widerstände können mit modernen Kommunikationsmedien schnell und öffentlich kommuniziert werden. Erfolgt hier keine konsequente Bereitstellung von Information der Transformations-Sponsoren, landen Vorhaben schnell in der Einbahnstraße.

Und nun? Perspektive ändern!

Mit den obigen Punkten lässt sich relativ schnell Erkennen ob es in den eigenen Vorhaben Indikatoren gibt die andeuten ob eine Transformation droht „auf dem Holzweg“ zu landen. Letztlich ist es aber genau diese Erkenntnis, die wichtig ist um zu Handeln. Insbesondere die eigene Perspektive ist hier entscheidend: Wird der eingeschlagene Weg und die bisherigen Maßnahmen als „gescheitert“ wahrgenommen und abgebrochen oder als potentieller „Umweg“ gewertet, der eine Erkenntnis geliefert hat und somit ein wertvoller Beitrag zur eigentlichen Veränderung an sich ist? Das schöne an dieser Entscheidung ist, dass die Kontrolle ganz bei den Handelnden und der Organisation selbst liegt.

An welchen weiteren Aspekten würden Sie erkennen, ob eine Transformation droht auf dem Holzweg zu landen?

Interne Audits eine ungeliebte und häufig unterschätzte Methode

Mit diesem Beitrag wollen wir den Blick auf interne Audits als universelle Methode erweitern. Zudem wollen wir deutlich machen, dass gerade interne Audits mehr können als einen Beitrag zur erfolgreichen Zertifizierung von Managementsystemen zu leisten oder nur lästig zu sein.

Grundsätzlich ist ein Audit eine Methode, die völlig unabhängig von einem Managementsystem eigesetzt werden kann. Bei einem Audit geht es darum die Übereinstimmung des Auditgegenstandes mit den ausgewählten Anforderungen festzustellen. Auditgegenstand ist dabei die Bezugsebene eines Audits, also ob ein gesamtes System, ein Prozess / Verfahren oder ein Produkt bzw. eine Dienstleistung auditiert wird.

Es kann sich also um das Regelungssystem des gesamten Unternehmens, einzelner Prozesse oder eine konkreten Kundenleistung (Produkt/Dienstleistung) handeln. Interne Audits sind, richtig verstanden und eingesetzt ein wirksames und starkes Controlling-Instrument im Unternehmen.

Interne Audits können dazu beitragen die Umsetzung der Compliance-Richtlinien, von Zielvereinbarungen zu unterstützen oder nachhaltigen Mehrwert sowie Risikoreduzierungen zu bewirken. Damit interne Audits diesem Anspruch genügen, muss jedes Audit klare Ziele verfolgen und der spezielle Mehrwert für das Unternehmen muss definiert sein.

Der Wirkungsgrad wird erhöht, wenn im Vorfeld geprüft wird, ob das interne Audit die richtige Methode zur Erreichung der Ziele ist und die Ziele einen klaren Fokus haben. Denn es macht weder Sinn, ein kaum genutztes Ideenmanagement mittels interner Audits zu beleben, noch mit einem Audit die Wirksamkeit der Strategie, des Managementsystems und des Prozessmanagements gleichzeitig prüfen zu wollen. Je klarer und spezifischer die Auditziele festgelegt sind, desto nachhaltiger kann die Bewertung von Angemessenheit und Wirksamkeit durchgeführt werden. Gleichzeitig wird die Auditplanung erheblich erleichtert.

Zur Planung der internen Audits gehört auch die Auswahl und Festlegung der im Detail einzusetzenden Instrumente und vor allem des Auditpersonals. Je nach Auditziel bzw. Aufgabenstellung des Audits werden als Instrumente umfassende Datenanalysen, Dokumentenprüfungen, Beobachtungen, Begleitungen, Interviews u.a.m. eingesetzt. All diese Methoden müssen neben ggf. erforderlichem Fachwissen, von den Auditoren sicher und gut beherrscht werden. Nur so lassen sich die Auditziele erreichen.

Deshalb hängt bei dieser Methode viel von den Fähigkeiten der Auditoren ab. Ähnlich wie bei einem Orchester, müssen auch bei einem internen Audit die (Musiker) Auditoren ausgewählt werden, die die vorgesehenen „Instrumente“ am besten beherrschen. Nicht jeder gute Datenanalyst ist auch in gleicher Qualität als emphatischer Beobachter oder Interviewer einsetzbar. Je exakter die Kompetenzen und Schwerpunkte der möglichen Auditoren bekannt sind und je besser vorhandene / erkannte Defizite mit zusätzlichem Personal ausgeglichen werden können, desto bessere Ergebnisse lassen sich in den internen Audits erreichen.

Ein erstes, wenig überraschendes Zwischenfazit ist:

Erfolgreiche Audits stellen sicher, dass die richtige Methode, mit eindeutigen Zielen, dem richtigen Personal zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zum Einsatz kommt!

Zur Prüfung, ob man diesem Ziel nähergekommen ist, werden die internen Audits dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterzogen. Analysieren Sie jedes Audit gemäß des Plan-Do-Check-Act-Zyklus und die Wirkung und die Qualität wird sich verbessern. Dies umso mehr, je konsequenter die Struktur und Inhalte der internen Audits an den Anforderungen der Kunden, also der auditierten Bereiche und der Führung ausgerichtet werden.

Manchmal bedarf es dazu einer Änderung der „üblichen“ Auditpraxis im Unternehmen!

Richten Sie die Auditpraxis in ihrem Unternehmen passgenau an den Anforderungen und vorhandenen Voraussetzungen aus, genauso wie sie es mit den eingesetzten Messverfahren, -methoden und -einrichtungen tun. Denn auch interne Audits sind Methoden, die nur dann Nutzen haben, wenn Sie zur Aufgabenstellung passen.

Im ersten Schritt wird analysiert, wie gut die aktuelle Auditpraxis zu den Anforderungen der internen Kunden passt. Wenn deren Anforderungen bekannt sind, wird erhoben, mit welchen Instrumenten die internen Audits ausgestattet werden müssen und wer diese Instrumente im Unternehmen perfekt beherrscht. Dabei darf der mögliche Lösungsraum nicht auf das bisher Bekannte beschränkt werden. Wichtig ist hier entsprechend weit / innovativ im Sinne der internen Kunden zu denken. Erinnert sei hier an die großen Publikumserfolge, wenn Sinfonieorchester und Pop- / Rock Bands zusammen Musik gemacht haben. Für die Umsetzung im Alltag der internen Audits kann das sehr vielfältige Ausprägungen annehmen, z.B.:

mehrtägige, ggf. auch aktive, Begleitung der Kolleginnen und Kollegen, um Prozesse besser zu durchdringen und Zusammenhänge besser zu verstehen
gemeinsame Auswertung besonderer Erfolge / Misserfolge der auditierten Bereiche, um aus guter und schlechter Praxis nachhaltig und bereichsübergreifend zu lernen
Umsetzung von „spontanen“ Audits mit einer Ankündigung von weniger als 24 Stunden, um einen realitätsnäheren Blick zu bekommen
Durchführung von „Vertreter-Audits“, um einschätzen zu können, wie personenunabhängig Regelungen umgesetzt werden und der Informationsfluss funktioniert
Einbindung von Fachexperten, um Audits auch zu fachlichem Austausch zu nutzen und fachbezogenere Lösungen / Hinweise zu bekommen
Umfassende Datenanalyse im Vorfeld der Audits und Auswertung relevanter Kennzahlen, zur zielgenaueren Diskussion im Audit und passenden Festlegung von Maßnahmen
jährliche Bewertung der internen Audits zusammen mit den auditierten Bereichen in Bezug auf Planung, Durchführung und Ergebnis sowie der Festlegung von Verbesserungsmaßnahmen
viele weitere Ideen und Ansätze sind hier denkbar, wichtig ist, alle Ansätze helfen in der konkreten Situation dem Unternehmen und allen Mitarbeitenden weiter

Um die Methode interne Audits neu zu beleben und das Potenzial dieses Controlling-Instruments im Unternehmen umfassend zu nutzen, sind nur kleine Anpassungen notwendig.

Es lohnt sich herauszufinden, welche Maßnahmen zur spezifischen Situation im Unternehmen passen. Dann sind interne Audits vor allem eine Methode zur positiven Weiterentwicklung. Sorgen Sie dafür, dass interne Audits von allen Beteiligten gewollt und gewünscht sind und nicht nur ertragen werden. Dann fördern interne Audits auch Change Prozesse im Unternehmen.

Wir hoffen wir konnten Ihnen einige Anregungen zur besseren Gestaltung von internen Audits geben und freuen uns auf Ihre Sicht und Anmerkungen!

Managementsysteme angestaubtes Relikt oder Beschleuniger notwendiger Transformation?

Aktuell erleben wir eine Situation, die den mehr als 2000 Jahre alten Kernsatz von Heraklit

„die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung“

eindrucksvoll bestätigt. Die weltweite Pandemie hat auf einen Schlag viele langjährig erfolgreiche Geschäftsmodelle in Frage gestellt. Vorhandene Schwächen haben sich in vielen Betrieben zu tiefgreifenden Krisen entwickelt. Zudem ist in vielen Unternehmen noch gar nicht absehbar, ob es ein „Zurück“ auf ein Vor-Corona-Niveau geben wird.

Kleinere und größere Handelskriege, der immer noch laufende Brexit, der weltweite Klimawandel, die Nachhaltigkeitsdebatte, sowie stetig steigende Anforderungen an die Digitalisierung von Prozessen und Produkten stellen in dieser Zeit weitere Faktoren dar, die eine Neuausrichtung des eigenen Geschäftsmodell treiben. All diese Faktoren erfordern ein konsequentes Handeln der Unternehmen. Sie setzen unterschiedliche Akzente für die anstehenden Veränderungen.

Vieles muss neu gedacht werden. Der Ausgangspunkt für innovative, neue Lösungen sollte jedoch immer die Perspektive des Kunden bzw. der Märkte sein. Dies ist eine Konstante, die auch in Zukunft zu erfolgreichen Ansätzen führen wird. Nur wer seine Märkte – und damit seine Kunden – kennt, kann dauerhaft auf die ständig wechselnden Bedürfnisse reagieren und seine Marktposition behaupten oder gar verbessern. Und genau hier setzen moderne Managementsysteme an. Diese zeigen auf, an welchen Hebeln das Management ansetzen sollte, um die einzelnen Teile des Unternehmens im Verbund zusammen weiterzuentwickeln und damit eine leistungsfähige Organisation zu gestalten.

Ein weiterer wichtiger Beitrag der Managementsysteme ist die konsequente Betrachtung und Ausrichtung des Unternehmens auf die Prozesse. Denn gut strukturierte und dokumentierte Prozesse fördern die Neugestaltung der eigenen Produkte und Dienstleistungen. Zudem berücksichtigen Managementsysteme, dass es letztlich die Menschen sind, die diese Prozesse gestalten und steuern. Und diese Menschen brauchen ein gemeinsames Regelwerk (Managementsystem), um abgestimmt und im Sinne des Unternehmens zu handeln.

Unternehmen mit Managementsystemen die konsequent an den Anforderungen der Kunden / Märkte und den Bedingungen des eigenen Unternehmens ausgerichtet sind, können viele der jetzt zu beantwortenden Fragen schneller klären. Viele gute Beispiele aus der aktuellen Krise zeigen, dass man sich schnell auf die geänderten Möglichkeiten, Anforderungen und Bedürfnisse einstellen kann, wenn das Management eine gemeinsame Basis hat, seine Prozesse gut im Griff hat und die Kunden versteht. Erwähnt seien beispielhaft, der Abhol-, Lieferservices von Restaurants, Kommunikation und Abstimmung von täglichen Abläufen per Videokonferenz, , die Umstellung von Lieferketten auf regionale Hersteller, die Produktion auf Mund-Nasen-Schutz statt Textilien u.v.a.m.

Grundsätzlich haben moderne Managementsysteme die folgenden Eigenschaften:

Konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf definierte Strategien und Ziele
Einbeziehung der Erwartungen und Erfordernisse der Stakeholder
Prozessorientierte Aufbau- und Ablauforganisation
Eindeutige Festlegung von Verantwortlichkeit, Aufgabe und Befugnis
Anwendung systematischer Methoden und Verfahren
Implementierung eines gut funktionierenden Informations- und Kommunikationssystems.
Umsetzung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Ursache-, Wirkungsanalysen und Umsetzung PDCA-Zyklus)

Mit Hilfe dieser Eigenschaften werden auch in Krisenzeiten optimale Produkte und Arbeitsergebnisse erzielt. Diverse Aufgaben können in Zeiten von Kurzarbeit auch von anderen Mitarbeitenden übernommen werden, weil diese klar definiert und strukturiert sind und auf eine Rolle und nicht auf eine Person zugeschnitten wurden. Diese Systeme schaffen in Zeiten, in denen vieles anders laufen muss, als normal, auch Rechtssicherheit. Am Ende helfen Managementsysteme bei der Reduktion von Kosten und bei der Absicherung des wirtschaftlichen Erfolges.

Gut implementierte Managementsysteme bilden die Basis für ganzheitliche Eingriffe in die Organisation, da sie die Verbindungen zwischen den einzelnen Bereichen und Elementen der Organisation aufzeigen und zugänglich machen. Sie helfen damit u.a. bei der schnellen und gezielten Reaktion auf Veränderungen im Umfeld des Unternehmens. Neue Soll-Prozesse oder Workflows können erheblich schneller definiert und umgesetzt werden.

Die schnelle und sichere Umsetzung von innovativen Ansätzen ist für viele Unternehmen in der aktuellen Zeit überlebenswichtig. Wer es schafft, schnell auf wegbrechende Märkte oder neue Gesetze zu reagieren, der bleibt im Geschäft und kann weiter aktiv managen. Wer kein wirksames Managementsysteme implementiert hat, wird wertvolle Zeit verlieren, um mit seiner Organisation auf die neuen Herausforderungen zu reagieren.

Fazit:
Es lohnt sich, an der Optimierung und Gestaltung von Managementsystemen zu arbeiten und seine Organisation darüber zu strukturieren und fit zu machen. Dies hilft ganz besonders in Zeiten, in denen der Wandel auf den Märkten und in der Gesellschaft stetig neue Herausforderungen hochspült und die Unternehmen diese immer wieder effektiv und effizient angehen müssen.

Es gibt ganz sicher viele weitere Perspektiven, aus denen wir Managementsysteme in der Krise betrachten und bewerten können. Oftmals werden wir zum Schluss kommen, dass diese Systeme notwendigen Veränderungen im Weg stehen oder den Aufwand für Veränderungen zumindest signifikant erhöhen. – Wenn dies so ist, dann sollten Sie ernsthaft prüfen, ob das implementierte System überhaupt zu ihrem Unternehmen passt und dies dann ggf. grundsätzlich überarbeiten.

Wie erleben Sie die Wirkung von Managementsystemen in Ihrem Unternehmen?

Wir freuen uns über Ihre Anregungen und die Diskussion!

Ist Social Distancing und Homeoffice unser neuer Alltag mit dem Virus?

Die ersten fühlbaren Lockerungen für Wirtschaft und Gesellschaft sind angestoßen. Doch macht es Sinn, so weiter zu arbeiten, wie vor dem Virus? Wie gehen wir als Menschen nach x Wochen Homeoffice und Social Distancing nun damit um? Welche Regeln und Strukturen braucht unser „neuer“ Alltag?

Für einige unter uns war und ist es teilweise noch objektiv unmöglich, dem „normalen“ Job nachzugehen – andere hatten in den letzten Wochen in Ihrem Job viel mehr zu tun, als vorher und mussten dies auch leisten, weil unser System sonst kapituliert hätte.

Nun startet der Weg zurück – zwar mit Einschränkungen an der ein oder anderen Stelle, aber zumindest im unternehmerischen Umfeld wollen wir zurück ins Business. Doch die gewohnt freie und offene Arbeitsatmosphäre, zu der wir einst schnellstmöglich zurückkehren wollten, ist in Anbetracht der aktuellen Situation noch längere Zeit nicht möglich.

Prozesse und Strukturen müssen an unserem „neuen“ Alltag angepasst werden, damit wir trotz des Virus unsere Leistung erbringen können. Erforderlich sind beispeilhaft Regelungen für Meetingräume und Pausenräume, sowie Anpassungen für Aktivitäten, die gegen den Mindestabstand verstoßen, Sicherheitskonzepte für Risikogruppen und Gesundheitsregeln für die Belegschaft. Die Step-by-Step Variante für die Umsetzung der Anpassungen mit integrierten situationsbedingten Rückwärtsmöglichkeiten ist auch im unternehmerischen Sinne wertvoll, da die Reaktionszeit dadurch bei einer möglichen 2. Infektionswelle signifikant verringert werden kann.

Lassen Sie uns alle gemeinsam mit ganz viel Verständnis von allen Seiten und ganz viel Flexibilität bei den Unternehmen und jedem Einzelnen auch in den nächsten Wochen weiter lernen, was uns für die Zukunft noch stärker macht!

Denn vieles was uns gerade ganz aktuell herausfordert ist ein gutes Training für die zukünftigen, sehr dynamischen Märkte. Bestimmte Regelungen, wie Homeoffice, Videokonferenzen anstatt Meetings vor Ort und andere sind Chancen für unsere zukünftige Arbeitswelt!

Kombinieren Sie: Digitalisierung und Transformation richtig einsetzen

Die beiden Begriffe „Digitalisierung“ und „Digitale Transformation“ stellen mittlerweile wesentliche Eckpfeiler künftiger Szenarien zur Unternehmensentwicklung dar. Im Sprachgebrauch fällt jedoch oft auf, dass diese beiden Formulierungen häufig synonym genannt werden. Dabei stellen für sich betrachtet Digitalisierung und Transformation jeweils ein breites Feld an strategischen Optionen dar, deren Tragweite völlig unterschiedlich ist. Wir beleuchten beide Begriffe etwas genauer um den Nutzen jeweils herauszuarbeiten.

Die Rolle der Information als Ressource

„Information ist das Öl von morgen“ – diese pointierte Aussage ist die erste gedankliche Zugang sowohl von Digitalisierung als auch Digitaler Transformation. Der Umgang mit Informationen ist in beiden Szenarien jedoch durchaus unterschiedlich. Durch Digitalisierung wird analoge Information in digitale Daten übersetzt, die letztlich die Basis für effektive Abläufe bildet (Viel zitiert: von Papier zu Digitaler Lösung). Ergänzend dazu stellt im Rahmen der digitalen Transformation die Information ein Kapital in Form eines immateriellen Wertes dar. Im Vergleich zu bisherigen materiellen Werten (Assets wie z.B. Gebäude, Anlagen, etc.) wirken veränderte Mechanismen: Güter können mit geringen Grenzkosten reproduziert und verteilt werden. Die Erzeugung von Information ist nicht auf betriebseigene Produktionsanlagen beschränkt – es gibt viele Quellen (Geräte, Konsumenten, …) deren Informationen Kapitalwerte erzeugen. Zusammengefasst: Während Digitalisierung mit Daten Abläufe effizient untersetzt, bildet Transformation völlig neue Kapitalwerte und damit die Grundlage für neue Geschäftsmodelle in der digitalen Wirtschaft.

Evolution und Revolution

Organisationen zeigen sowohl kontinuierliche (stetige) als auch diskontinuierliche (stufenhafte) Entwicklungszüge. Die Umsetzung von Vorhaben zur Digitalisierung und Transformation spiegelt diese Sichtweise durchaus wider. Im Kontext der industriellen Ökonomie stellt Digitalisierung eine kontinuierliche Entwicklung in Form einer Evolution dar. Der Ausbau digital vernetzter Produktionsanlagen, kommunizierende Geräte sowie die digital unterstützte Ablaufsteuerung von der Anforderungserfassung bis Auslieferung an den Kunden stellen durch Digitalisierung systematische Ergänzungen der Produktionsgegebenheiten dar, die kontinuierliche Verbesserungen herbeiführen. Wandeln sich jedoch gleichzeitig Markt, Geschäftsmodell, Leistung und Kultur des Unternehmens kann eine sprunghafte Veränderung auf Basis der Transformation begünstigt werden. Das Unternehmen erklimmt eine neue Stufe seiner organisationalen Entwicklung. Bottom Line: Digitalisierung ist Evolution, Transformation ist Revolution.

Grad der Automatisierung

Automatisierung wird weiterhin oft mit wirksamer Effizienzsteigerung gleichgesetzt und stellenweise ebenfalls synonym mit Digitalisierung verwendet. Tatsächlich erzeugt Digitalisierung einen Automatisierungseffekt, die Verarbeitung von Information, Abläufe kann fast völlig ohne Interaktion stattfinden. Digitale Transformation nutzt den Automatisierungseffekt, um neue Stufen der Wertschöpfung für Leistungen zu ermöglichen, die vorher nicht möglich waren. Prominente Beispiele sind Plattformen wie z.B. Webshops (Amazon).

Dimension der Kulturveränderung

Der Umgang mit digitalen Informationen und damit verbunden Breite der Veränderungen der Kultur lässt sich für Digitalisierung und Transformation differenziert betrachten. Anschaulich hierfür wäre folgendes real erlebtes Beispiel: Die Digitalisierung ermöglicht neue Vernetzungsmöglichkeiten im Medizinwesen und dessen Vorgängen. Neben den technischen Möglichkeiten (vernetzte Geräte, elektronische Patientenakten) bieten sich auch neue Behandlungsformen, z.B. Befunde durch unterschiedliche Fachabteilungen und Telekonsile. Die Vorteile für Patienten liegen auf der Hand. Jedoch nützen diese Fortschritte wenig, wenn dennoch die Arbeitskultur einer Klinik so ausgestaltet ist, dass Ärzte auf Basis eines mangelnden Vertrauens in die Technik eine Überweisung a) im PC schreiben b) ausdrucken c) unterschreiben d) einscannen. Die Digitale Transformation adressiert die Wahrnehmung der Menschen auf die digitalen Abläufe und verändert diese tiefgreifend.

In diesem Beitrag sind einige Facetten der Begriffe Digitalisierung und Transformation beleuchtet.

Worin zeigt sich bei Ihnen (im täglichen Arbeitsleben) dieser Unterschied?

Wir freuen uns über Ihre Anregungen!